国企改革三年行动实施以来，甘肃建投集团坚持围绕国有资本投资公司功能定位，以服务全省发展战略、优化国有资本布局、提升产业竞争力为目标，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”工作主线，纵深推进国企改革三年行动，创新体制机制和运营模式，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力和带动力，努力打造国有资本投资公司高质量发展新格局。2021年，资产总额达到1010亿元，签约订单1409亿元，实现营业收入801亿元、利润总额12.02亿元，较三年行动前分别增长13.23%、27.28%、20.27%、71.43%，连续十一年荣膺“中国企业500强”。

一、聚焦公司治理更加高效，全面加强党的领导，健全中国特色现代企业制度

一是坚持加强党的领导与完善公司治理相统一，建立法人治理新机制。以“四张清单”确定各治理主体权责边界，集团及13户重要子企业制定了党委会决策事项清单、前置研究讨论事项清单、董事会决策事项清单和总经理办公会决策事项清单，保障各治理主体权责更加明晰、作用有效发挥。以“一个规则、两个办法”优化决策流程，修订了集团《党委会议事规则》《“三重一大”决策制度实施办法》和《独立法人企业党支部（党总支）重大事项集体研究把关的实施办法》，规范公司党委会履行前置研究讨论的范围和程序，通过“一事一议”确保前置研究讨论“不留死角”，防止前置研究讨论“事无巨细”。

二是坚持精准授权与优化集团管控相衔接，形成法人层级治理新路径。大力提升经理层行权履职效能，制定《集团公司董事会向经理层授权管理办法》《集团公司董事会向经理层授权事项清单》，将11类22个事项授予经理层决策，强化董事会对经理层“定权力、给压力、添动力、真兑现”，支持经理层全力以赴“谋经营、抓落实、强管理”。用“方案+标准”有效落实子企业董事会职权，制定了《落实出资企业董事会职权工作方案》，指导13户重要子企业细化落实标准，配套制定差异化实施方案和配套制度，有序推进落实重大投资发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等六项职权。

三是坚持规范董事会建设与对标管理提升行动相结合，全面提升法人治理新效能。精准对标中国建筑、上海建工及陕西建工，从规范董事会建设为突破口，全面推进外部董事占多数，制定了《所出资企业外部董事选聘和管理办法》和相关配套制度，建立了外部董事人才库和日常联络机制，向32户出资企业委派81名兼职和专职外部董事，纳入范围的69户子企业全部实现外部董事占多数。通过提升董事会科学决策水平，有效提升了企业管理效能。2021年以来，甘肃建投集团先后获得“鲁班奖”1项（累计获得18项）、国家优质工程奖4项、中国建筑工程装饰奖8项、中国安装之星2项、广厦奖1项、全国安全生产标准化项目5项。2021年公司全员劳动生产率达15.94万元/人，同比增长17.78%。企业连续11年荣膺中国企业500强，2021年位居291位，位次提升4位。

二、聚焦发展活力更加强劲，深化三项制度改革，不断完善市场化经营机制

一是全面优化选人用人机制，着力实现干部能上能下。聚力打破“铁交椅”“大锅饭”，制定《关于在所属企业推行经理层成员任期制和契约化管理工作的意见》《关于在所属部分企业推行职业经理人制度试点工作的意见》，推动集团及各级子企业641名经理层成员全部实现任期制和契约化管理，面向社会公开招聘10名职业经理人。聚焦破除论资排辈和隐性台阶，优化人才选聘机制，畅通员工晋升通道，管理人员竞争上岗占比达85%。竞聘失败的人员一律“退长还员”，全部岗位三年一个任期，到期重置归档，打破了干部“一选到底、一用到底”的局面。

二是突出加强劳动用工管理，着力实现员工能进能出。全面建立“开放式”办企业的市场化用人机制，2021年公开招聘引进高校毕业生、社会成熟人才1561人，为企业高质量发展厚植了人力资本。全面实施员工“双合同”管理，2.5万人签订了劳动合同和岗位聘任协议，通过实行“岗位合同制”和全员契约化管理，实现严进严出、优胜劣汰。以“专业精干高效”为原则，按照“小总部、大产业”的思路，并结合公司化改革要求和投资公司的功能定位，将总部机构原设置的25个处室统筹精简为12个部室、3个事业部，总部人员减少四分之一，有效解决“多头管理与无人管理并存”的机关化问题，实现总部对业务的支撑、保障和赋能。

三是持续深化分配机制改革，着力实现收入能增能减。全面实行全员绩效考核，建立“贡献越大、收入越高”的分配导向机制，合理拉开薪酬差距，全员浮动工资占比达43.21%，平均收入差距达到3倍。积极推行差异化薪酬制度，对高技能、创新型技术骨干和管理骨干实行“协议工资制”，并分层逐级开展公开竞聘，薪酬实行“一岗一议”。坚持薪酬与核心业绩指标考核挂钩，建立健全企业负责人分类核算考核体系，将各出资企业划分为建安施工类、工业实体类、资产置业类、专业服务类、金融投资类、直属事业部等六个类别，“一企一策”制定企业负责人薪酬方案。子（分）公司负责人薪酬直接与核心业绩指标考核挂钩，其中一户子企业绩效浮动性工资占比达到了70%以上，同岗位层级之间薪酬差距最高达6倍，实现了有多少业绩兑现多少薪酬的目的。

三、聚焦资本管控更加优化，创新资本运营模式，推动产业集聚和转型升级

一是突出投融资引领，持续放大国有资本功能。创新融资模式，拓展融资渠道，发行债券25.27亿元，银行综合授信达925亿元，出资参与组建了惠新基金管理公司，成立了商业保理公司，收购了华陇国际保险经纪股份公司，实现了金融牌照的重大突破。积极创新投资模式，持续扩大EPC、PPP、EPC+F等项目投资模式的应用范围，投资建设了讨赖河河道治理项目、金昌市城市更新行动补短板PPP项目、兰州高新区定连智创园等重大项目，2021年实施EPC、PPP、EPC+F项目70个，总投资额201亿元，同比增长28.34%。持续加强区域投资，构建“地企合作”富民兴陇新模式，与省内14个市州政府在民生领域和社会发展领域达成合作协议，共同谋划投资建设项目，带动社会资本投入，助力地方经济发展。2022年上半年服务全省市场的订单达600.94亿元，同比增长30.65%，充分体现了国有资本投资公司落实全省战略和服务地方经济发展的独特作用。

二是全面调整优化布局结构，打造高质量产业体系。大力推进传统建筑产业向绿色、节能环保、智能化的方向发展，推广运用绿色建造、BIM技术、新型建材，促进传统产业升级。全力打造装配式建筑产业，投资建设三大装配式建筑产业园,建成甘肃省最大的装配式钢结构生产基地,引领促进全省装配式建筑产业快速发展。积极培育新兴产业，投资组建绿色新能源公司，在山丹县、临泽县、民乐县实施了330千伏升压汇集站项目和10万千瓦光伏项目。紧盯黄河流域生态保护和高质量发展重大国家战略，构建以河道治理、山体修复、土壤改良、水土保持、园林绿化、林草保护等为主的现代化生态治理产业体系，投资实施的定西市渭河源林草生态扶贫巩固提升项目、平凉市林草生态扶贫建设项目，累计完成投资1.44亿元。

三是加大资源整合盘活力度，有效提高资源配置效率。大力推进内部重组整合，完成设计咨询、建材生产、装备制造等同质化业务和互补性高的业务板块重组整合，有效解决同业竞争、重复投资和产能过剩问题，实现业务板块优势互补、资源共享、技术融合和管理协同。结合内部资源整合，持续压缩管理层级、减少法人户数，改革三年行动以来，累计清理注销子公司68户（2020年注销30户，2021年注销31户，2022年1-8月注销7户）。加大“两资”“两非”处置力度，对所属47户出资企业主业及其他业务板块进行系统梳理，主动、有序退出“非主业非优势”，大力清理退出传统建材领域和低效建筑机械制造领域，促进资源向价值创造能力、市场竞争能力强的领域集聚，2021年清理低效、无效资产6项，清退非主业、非优势企业23户。

四、聚焦引领保障更加坚强，压紧压实党建工作责任，全面提高党建工作质量

一是坚持强基固本，以夯实基层组织强化党建引领。围绕拧紧管党治党责任链条，创新党建考评体系，建立绩效年薪、评先选优、班子考核与考评结果“三个挂钩”机制，促使考党建与考业绩深度融合、一体推进。突出党支部主体作用，以推进党支部标准化建设为抓手，构建“三级四层”组织体系，动态调整组织设置，设立项目党支部324个，选派党建指导员316人，5个党支部被评为“全省标准化先进党支部”。按照“生产经营出题、党建工作破题”的思路，以项目党建为重点，深入开展党建融入生产经营典型创建活动，编制项目党建工作手册，明确项目党建途径方法，着力打造工程优质、效益优良、干部优秀“三优项目”党建品牌，实现党建工作与生产经营的互融互促。

二是坚持党管人才，以打造一流干部队伍助推企业改革发展。坚持党管干部、党管人才原则，健全完善干部人才选育管用等16项制度，多措并举持续优化干部结构、规范干部管理水平，实现了集团公司到项目部四个层级干部的合理配备，2021年以来，精准选拔中层干部80人、交流34人次、降免职21人。统筹推进人才知识更新和技能提升，构建“线上＋线下”“理论＋实践”等培训新模式，实现了从技能人员到管理人员的全覆盖。健全完善优秀年轻干部识别机制，建立了200余人的优秀干部人才储备库，实现了人才的储备充分、层次合理、协调发展。聚焦“卡脖子”领域，深入推进人才强企战略，实施首席专家、科技领军人才、金牌工匠选聘计划，选聘的创新型人才在推进企业创新发展中充分发挥了示范引领作用。